2015年，因为看好Paytm在印度的发展势头，蚂蚁金服先后两次投资Paytm，融资金额过亿。到2015年9月，Paytm从中国市场的战略投资额达到6.8亿美元。2017年3月的投资完成后，阿里巴巴及蚂蚁金服在Paytm的占股从40% 增加到了62%。

据印度媒体Financial daily最新的消息，阿里巴巴让赛富的高管Ravi Adusumalli和四名阿里巴巴高管加入Paytm公司董事会。

据印度媒体报道，在印度国内市场，阿里巴巴的不断注资引起了本土的批判和不满，称不断融资让Paytm创始团队失去了对公司的控股权。在2016年年底，Vijay 坚称这个平台是迈向全球的好机会，“跟马鲁蒂汽车一样是印度的象征”。

在Vijay看来，印度的市场现在还是非常的开放的，无论是对于海外资金，还是本土的印度资金，应该在印度受到平等的待遇。

蚂蚁金服确实给Paytm带来了许多技术方案和商业模式上的支持，Vijay评价，“和蚂蚁金服的合作就像是上了一个MBA的课程。”

Paytm在和蚂蚁合作之前，创始人ViJay找来，希望学习蚂蚁的、“被证明成功了的模式”，从支付到理财、到银行到保险，信用。这也印证了，普惠金融实践对于发展中国家来说，尤为重要。

以风控为例，从2015年8月开始，蚂蚁国际风控团队就频繁飞到德里，和Paytm的同学一起深入交流。

蚂蚁金服国际事务资深总监潘龘回忆，“2015年的时候，第一次和Paytm见面的时候，当时从酒店叫了车给送过去，门牌号都找不到，他们用英语和印度当地一个语言写的门牌号给了那个司机，都找不到，给开到了贫民区里去，当时我才发现原来这才是真实的印度。”

蚂蚁金服通过技术输出、给Paytm带去了一些最新的理念和技术架构。蚂蚁金服发现，2015年前后，Paytm发展出现瓶颈的原因在于技术上的薄弱。Paytm的应用架构、扩展性和稳定性都很脆弱，由于缺乏技术积累，产品和功能升级往往容易遇到瓶颈。

比如Paytm曾专门为鼓励用户之间的转账功能设立过奖励金。随即就有人琢磨出一个捞偏门的办法：双方不断注册不同的手机号码，相互赚钱，甚至一个人同时用好几个账户，以套取数笔奖励金。

为此Paytm一度关闭用户之间转账的功能。此外，Paytm也没法支撑像双十一这样的商业大促，因为承受不起猛然激增的交易峰值。这样的情况，后面想发展其他业务场景，很难。

刚开始，Paytm的风控团队一共不到十个人，这个小团队既要做风险分析，还要做政策分析和策略等。难以想象，在当时，Paytm的风控团队竟然是完全人工操作的。

每天一早，他们会收到数据挖掘团队的邮件，邮件名单里列出的是用户的可疑操作。他们就通过最传统的电话沟通方式一一排查。2015年合作时，Paytm已经有2000多万用户，很难想象Paytm还在用这种传统的作坊式操作。

双方需要磨合到多细的程度?

蚂蚁国际事业部资深专家吴晖向界面新闻记者回忆起一个例子：Paytm的公司项目经验非常不足。“有一次，当确定项目正式开始后，我提出我们双方需要确定一个项目经理。他们CEO说，他们公司从来都没有项目经理。我说这个项目复杂，项目经理很关键，他们CEO看来会议中的Paytm人员，指着一个Paytm员工，说‘你就是项目经理了’。”

Paytm还不习惯做资料存档，很多产品需求，往往就是一句口头描述，或者一封email。时间长了，需求很多，整个产品需求就没法系统性地说清楚了。蚂蚁团队只好从最基础的产品经历描述产品文档格式开始，手把手教他们的产品经理，怎么做资料存档。

蚂蚁金服带给Paytm风控团队的，一个是提供咨询服务，一个是做给他们做产品技术分享。比如说，Paytm的作弊风险率一度很高，风险政策同事和蚂蚁自己的反作弊团队、模型团队和算法团队的同学一起，对他们现有的算法和规则做了优化建议，Paytm采纳并应用后，效果非常明显。

两年多下来，双方已经逐渐配合默契。当用户量和交易量不断呈现数量级式的增长时，从百万级到千万级、甚至到亿级，既要保证系统的稳定性和安全性，又要实现风险控制和功能的平稳迭代——这是一个巨大的挑战。

但蚂蚁金服输出经验技术之后，Paytm做到了，不仅业务发展一日千里，系统更是经历了无数次迭代和优化，印度同事比喻这个过程“就是开着飞机换引擎”。

在接受界面新闻采访时，Vijay认为，Paytm向支付宝学到的最重要的一个东西是理念。“在理财产品里面，我们会看得到蚂蚁金服是如何去服务更多的人。现在Paytm主要做线下，支付宝也是以线下为主，在这方面我们可以互相学习。”